Hoe ik bepaal wat je eerst moet veranderen

Bijna elke ondernemer weet zelf al ongeveer wat er misloopt. De lijst is meestal het probleem niet. De volgorde wel.

Wie begint bij het punt dat het luidst klaagt, verandert vaak iets dat pas als derde aan de beurt was. Dan werkt de verandering niet, en de conclusie wordt: bij ons lukt dat niet.

Dit is waar ik naar kijk om die volgorde te bepalen.

Eerst uittekenen, dan pas oordelen#

Ik begin niet bij oplossingen. Ik begin bij één vraag: waar komt het werk binnen, en waar blijft het hangen?

Concreet betekent dat: welk werk komt er binnen, via welke weg, wie pakt het op, waar stopt het, en op wie wacht het dan. Dat klinkt eenvoudig, maar bijna niemand heeft dat ooit uitgetekend. De meeste bedrijven kennen hun processen zoals ze bedoeld waren, niet zoals ze lopen.

In die tekening springen de knelpunten er vanzelf uit. Je hoeft er niet naar te zoeken; je ziet waar de pijlen samenkomen.

Wat blokkeert er ander werk?#

De verleiding is om te beginnen bij wat het meeste tijd kost. Dat is niet het beste criterium.

Ik kijk naar wat ander werk stilzet. Een taak die jou drie uur per week kost maar niemand tegenhoudt, is vervelend. Een beslissing die jou twee minuten kost maar waar vier mensen op wachten, is duurder, alleen staat die kost nergens geregistreerd.

Die tweede soort zoek ik. Het zijn bijna altijd goedkeuringen, kennis die maar bij één persoon zit, en uitzonderingen die niemand heeft opgeschreven.

Hoe vaak komt het terug?#

Daarna kijk ik naar frequentie. Iets wat dagelijks terugkomt is een ander type probleem dan iets wat per kwartaal opduikt, ook al voelt dat kwartaalding zwaarder.

Herhaling maakt een probleem structureel. Herhaling maakt een oplossing ook rendabel: je verandert het één keer, en het levert elke week opnieuw iets op.

Daarom begin ik zelden bij het meest uitzonderlijke probleem, hoe irritant dat ook is.

Wat kan er zonder de rest?#

Sommige veranderingen staan op zichzelf. Andere hebben eerst iets anders nodig.

Je kunt geen verantwoordelijkheid overdragen zolang niemand weet binnen welk kader beslist mag worden. Je kunt geen proces automatiseren dat nog elke maand anders loopt. Je kunt geen kennis overdragen die nergens staat.

Dus zoek ik de verandering die vandaag al kan, zonder dat er eerst drie andere dingen moeten gebeuren. Dat is bijna altijd kleiner dan wat de ondernemer zelf in gedachten had, en precies daarom lukt het.

Wat ik bewust naar achteren schuif#

Twee dingen komen bij mij zelden vooraan.

Techniek voor iets wat nog niet vastligt. Als het proces nog elke keer anders loopt, automatiseer je de wanorde. Dan heb je er een systeem bij, plus een reden om het toch handmatig te doen als het niet past. Eerst het proces eenvoudiger en voorspelbaar maken, dan pas de techniek erop aansluiten.

Alles tegelijk vastleggen. Documentatie die in één inhaalslag ontstaat, klopt na drie maanden niet meer. Documentatie die ontstaat op het moment dat iemand een taak overneemt, blijft leven. Dus schrijf je op wat je overdraagt, wanneer je het overdraagt.

Wat je eraan overhoudt#

Het resultaat is geen lijst met alles wat beter kan. Zo'n lijst maakt iedereen moedeloos en verandert niets.

Het is een volgorde, met per stap de reden waarom die daar staat. Dat laatste vind ik het belangrijkste deel. Een planning is na een jaar achterhaald. Het criterium waarmee je hem hebt opgesteld, niet. Daarmee kun je een nieuwe vraag zelf vooraan of achteraan zetten.